Melakukan Training Need Analysis

Untuk membuat sebuah training yang dapat memberikan dampak nyata, kita perlu memulainya dengan melakukan training need analysis. Menurut Raymind A. Noe, ada 3 elemen dalam melakukan training need analysis. Ketiga komponen analisis ini mencakup organization, task dan person.

Pada Organization Analysis, kita menganalisa bagaimana kondisi organisasi, strategi organisasi ke depan, dukungan dari para manager, rekan kerja dan ketersediaan resources yang akan digunakan untuk melaksanakan pelatihan.

Pada Task Analysis, kita menganalisa aktivitas yang dilakukan pada pekerjaan yang kita analisis. Lalu kita memetakan knowledge, skill, dan attitude yang dibutuhkan pada aktiivitas pekerjaan tersebut.

Pada Person Analysis, kita menganalisis tingkat knowldege, skill, ability dan attitudes yang sudah dimiliki oleh para karyawan tersebut. Selain itu, person analysis juga dapat mencakup motivasi atau kesiapan calon peserta dalam hal pembelajaran.

Sebelum melakukan seluruh elemen analisis tersebut, pengumpulan data atau informasi dilakukan terlebih dahulu. Data atau informasi dapat diperoleh melalui survey atau kuesioner, pengamatan langsung di tempat kerja, atau interview baik terhadap Subject Matter Expert atau karyawan, melalui assessment, dan melalui dokumen atau laporan yang terkait dengan kinerja dan kompetensi.

Data-data inilah yang akan dianalisis untuk menentukan pelatihan apa yang harus diselenggarakan sesuai dengan kebutuhan organisasi dan karyawan.

Freshminds Indonesia

Training Need Analysis

“Dapatkah Anda memberikan training kepada teknisi kami? Tampaknya mereka mempunyai masalah dalam mengoperasikan mesin ini “

“Saya rasa staff saya butuh training Time Management. Mereka seringkali terlambat dalam meeting”

“Dapatkah Anda menyusun rencana pengembangan performance untuk jangka waktu 3 tahun ke depan, untuk line manager kami ?”

Mungkin Anda sering kali mendengar pernyataan-pernyataan di atas saat Anda saat bekerja, khususnya individu yang bekerja di bidang HR atau berada di divisi learning & development. Training merupakan sebuah hal esensial di tengah perubahan yang terjadi sangat cepat. Maka dari itu, merupakan hal yang sangat penting menyelenggarakan training yang  efisien dan tepat sasaran untuk mendukung performance improvement. Salah satu kunci dalam menyelenggarakan training yang tepat sasaran adalah melaksanakan Training Need Analysis (TNA).

Training Need Analysis (TNA) merupakan sebuah proses analisa untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dari seseorang atau sekelompok orang yang sesuai dengan tujuan organisasi/perusahaan. Proses ini biasanya dilakukan oleh tim yang menguasai bisnis proses, proses pengumpulan data dan analisa. Training Need Analysis (TNA) dilakukan mengikuti siklus atau jadwal perencanaan organisasi/perusahaan, atau setiap ada perubahan. Perubahan ini bisa meliputi kondisi pasar, regulasi, rencana kerja, dan lainnya.

Jika saat kesimpulan dari Training Need Analysis (TNA) masalah yang muncul akan bukan terkait kompetensi atau keahalian/kemampuan, maka dalam laporan Training Need Analysis (TNA) akan merekomendasikan aktivitas yang sifatnya non-training. Misalnya, merubah proses kerja agar lebih sederhana, atau merubah instruksi kerja.

Berikut merupakan beberapa manfaat dari melakukan proses Training Need Analysis (TNA):

  • Menemukan kesenjangan (gap) antara kondisi skill dan knowledge saat ini dengan yang diharapkan. Setelah menemukan kesenjangan tersebut, maka desainer pelatihan dapat memprioritaskan serta merancang rencana program pelatihan yang tepat bagi partisipan pelatihan. Hasil dari proses Training Need Analysis (TNA) secara keseluruhan adalah sebuah training plan.
  • Mengidentifikasi jenis pelatihan yang tepat dan juga karakteristik partisipan yang sesuai dengan kebutuhan.
  • Sebagai dasar penyusunan materi pelatihan yang akan dilaksanakan .
  • Memastikan bahwa masalah-masalah yang ditemukan saat melakukan TNA, hanya bisa diselesaikan oleh pelatihan, bukan dengan metode/solusi lain.

 

Freshminds Indonesia

Behavior Engineering Model

Banyak manager diperusahaan yang yakin semua masalah perfoma seharusnya bisa diatasi oleh training. Contohnya, jika karyawan kurang semangat, maka pimpinan meminta dilaksanakan training motivasi. Tetapi sayangnya setelah dilakukan training, ternyata semangatnya hanya bertahan beberap hari saja dan tidak ada dampak perubahan kinerja yang terjadi secara signifikan.
 
Hal seperti ini, adalah hal yang sering dialami oleh Training Department atau Learning Center. Mengapa hal ini bisa terjadi? Salah satu penyebabnya adalah tidak dilakukan Training Need Analysis secara komprehensif dan mendalam. Apa sih yang menyebabkan karyawan memiliki performa yang rendah? Apakah betul semangatnya menurun? Kalo iya, apa penyebab semangatnya turun?
 
Untuk menganilsa masalah performa kita bisa menggunakan pendekatan Behavior Engineering Model yang merupakan sebuah model yang dikembangkan oleh Thomas F Gilbert pada tahun 1978 untuk memetakan hal-hal yang mempengaruhi performa individu.
Secara umum, Behavior Engineering Model dikenal juga sebagai Six Boxes model. Keenam kotak model tersebut adalah Data (expectations & feedback), Resources (or tools), Reward & punishment system (consequences & incentives), Knowledge and skill, Capacity dan Motivation.
 
Jadi saat menemunkan performa karyawan yang menurun, maka analisa penyebabnya.
  • Apakah informasi yang mereka miliki mengenai pekerjaan sudah cukup untuk mereka mencapai performa yang diharapkan? (BOX 1 – Data)
  • Apakah peralatan atau sumber daya pendukung yang tersedia, dapat digunakan untuk karyawan untuk mencapai performa yang diharapkan? (BOX 2 – Resources)
  • Apakah sistem insentif yang disediakan sudah sesuai dengan performa karyawan? (BOX 3 – Reward)
  • Apakah pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan, cukup untuk mencapai performa yang diharapkan? (BOX 4 – Knowledge)
  • Apakah kayawan mempunyai kapasitas (bakat, kemampuan fisik) untuk menampilkan performa baik dalam pekerjaannya? (BOX 5 – Capacity)
  • Apakah karyawan memiliki dorongan dari dalam dirinya untuk bekerja sesuai dengan pekerjaan dan target performa yang diberikan? (BOX 6 – Motivation)
Data, Resources dan Reward system termasuk ke dalam faktor eksternal. Sedangkan Knowledge and skill, Capacity dan Motivation merupakan faktor internal individu yang dapat mempengaruhi performa individu.

Untuk menjelaskan keenam kotak tersebut, mari kita ambil contoh profesi  seorang Dokter dalam menjelaskan kesetiap aspek tersebut.

Data Resource Reward Knowledge Capacity Motives
Prosedur/tata cara melakukan tindakan bedah terhadap pasien dan etika dalam bekerja. Alat  bedah, stetoskop, atau jarum suntik.

 

Jumlah gaji yang ia peroleh sebagai dokter di RS swasta dalam satu bulan serta pencabutan izin praktek jika ia melakukan malpraktek. Pengetahuan dan kemampuan tersebut bisa ditingkatkan melalui kegiatan training. Contohnya adalah teknik melakukan bedah terbaru. Seorang spesialis bedah umum ditempatkan untuk menangani pasien yang membutuhkan tindakan pembedahan bukan menangani pasien yang mengalami gangguan pada organ dalam. Seorang dokter tetap menunjukan performa yang maksimal karena ia memiliki dorongan untuk membantu orang lain.

 

Behavior Engineering Model ini bisa Anda gunakan dalam melakukan Need Analysis untuk masalah yang terkait performa.

Freshminds Indonesia

The Low Hanging Fruit is Tasty

By Jay Cross

  • Menurut Tom Gilbert dan Peter Dean, pelatihan hanya berpengaruh sekitar 10,5% dari total perubahan yang diinginkan dalam pekerjaan. Kejelasan tujuan, kondisi pekerjaan dan faktor lain merupakan hal yang sangat penting.
  • Institute for Research on Learning menemukan bahwa, pelatihan formal hanya menyumbang 20% pengetahuan karyawan. Sebagian besar karyawan belajar mengenai pekerjaan dari mengobservasi orang lain, bertanya, trial and error, dan aktivitas mandiri lainnya.
  • Berdasarkan penelitian Robert Brinkerhoff dan Stephen Gill, karyawan yang hadir pada pelatihan formal tidak pernah mengaplikasikan sekitar 80-90% apa yang telah mereka pelajari di pekerjaan mereka. Mereka cenderung lupa apa yang telah mereka pelajari dalam beberapa hari.
  • Beberapa Corporate Learning Center yang pernah kami temui menyampaikan bahwa jumlah training yang direncanakan dan akhirnya terlaksana hanya 20%. Selebihnya terjadi perubahan di perjalanan tahun. Entah itu perubahan prioritas, budget ataupun digantikan training lain secara tiba-tiba

Hal di atas merupakan fakta di lapangan yang sering ditemukan di dunia pelatihan di perusahaan. Jika kita tarik benang merah dan simpulkan, maka :

  1. Hanya 20% pelatihan yang terlaksana dari rencana.
  2. Dari pelatihan yang terlaksana, hanya 20% yang berpengaruh terhadap pengetahuan karyawan
  3. Hanya 10% perubahan yang terjadi di tempat kerja yang diakibatkan pelatihan

Jika ini benar terjadi, maka berapa dampak pelatihan yang dilaksanakan perusahaan terhadap bisnis?

20% terlaksana X 20% kompetensi meningkat X 10% digunakan = 0.04% pengaruh

Benarkah hanya sekecil ini? Hanya anda sendiri yang bisa menjawabnya. Jika hal ini benar terjadi, apa penyebabnya? Menurut Jay Cross karena kita terlalu fokus pada Low Hanging Fruit. Kita hanya fokus pada apa yang mudah dilaksanakan. Membuat slide, hand-out, memberikan presentasi dan memberikan kuestioner evaluasi. Kita tidak melakukan assessment dan pengumpulan data secara lengkap, tidak menganalisa secara detil dan tidak merancang program pelatihan secara komprehensif dan berkesinambungan. Kebanyakan KPI Learning Center masih fokus pada jumlah pelatihan dan jumlah peserta pelatihan.

Lalu bagaimana memperbaikinya? Untuk memperbaikinya, tentu harus memperbaiki prosesnya. Perbaiki proses Training Need Analysis, perbaiki proses Training Design/Instructional Design, perbaiki proses pembuatan material pelatihan, perbaiki proses pelaksanaan pelatihan, hingga perbaiki proses evaluasi pelatihan. Lakukan prosesnya secara lengkap dan berkesinambungan. Tidak mungkin merancang pelatihan yang bagus tanpa melakukan Training Need Analysis yang baik.

Freshminds Indonesia

Riset Robert Brinkerhoff – Training Waste

Pada tahun 2010 Robert Brinkerhoff, melakukan penelitian kepada 5000 pegawai mengenai pengukuran dampak dari pelatihan. Beliau menemukan bahwa HANYA 9% dari karyawan yang telah mengikuti pelatihan, yang menggunakan/mempraktekan apa yang ia pelajari pada pekerjaannya. Sedangkan 91% karyawan tidak menggunakan/mempraktekannya. Menurut Brinkerhoff, 75% perusahaan telah menyia-nyiakan 614 dollar dan 15,1 jam untuk seorang karyawan yang mengikuti pelatihan tetapi tidak menggunakan. Ini adalah Training Waste.

“Learn What You Want to Measure”

Kebanyakan perusahaan lupa akan alasan mengapa mereka mengadakan sebuah pelatihan kepada karyawan mereka. Perusahaan terbiasa membuat pengukuran pelatihan hanya untuk kepentingan pembuatan laporan saja, namun lupa pada esensi dasar dari pengukuran hasil dari pelatihan tersebut. Ya yang penting membuat sebuah laporan untuk pertanggung jawaban kepada atasan mengenai pelaksanaan pelatihan karyawan saja. Namun, hasil pengukuran didalamnya mungkin tidak berhubungan dengan topik yang diukur atau tidak menjelaskan apa-apa.

Salah satu hal paling penting yang harus dilakukan adalah menentukan tujuan dari program pelatihan. Menentukan tujuan dari program pelatihan, dapat membantu Anda dalam menentukan program pelatihan yang tepat, mengelola ekspektasi atasan dan peserta, dan mengurangi pembelajaran yang minor. Untuk lebih mudahnya beberapa faktor yang diukur dalam pelatihan bisa mencakup beberapa poin dari Key Performance Indicators (KPI).

Kebanyakan perusahaan gagal menentukan tujuan yang tepat karena gagal melakukan Training Need Analysis yang jelas, detil dan akurat. Semakin general tujuan pelatihan, semakin general pula pelatihan yang dihasilkan, dan hasilnyapun akan sulit dirasakan dampaknya oleh perusahaan.

Gagal melakukan Training Need Analysis, akan berakibat gagal membuat pelatihan yang berdampak.

Freshminds Indonesia

Instructional Design : ADDIE Model

ADDIE adalah kerangka kerja yang paling banyak digunakan dalam mendesain dan mengembangkan program pembelajaran. ADDIE muncul pertama kali di tahun 1975. Dibuat untuk kepentingan angkatan darat di Amerika Serikat. Pada awal tahun 80an, konsep ini mulai diterapkan pada konteks organisasi dan pembelajaran.

“ADDIE” berarti Analyze, Design, Develop, Implement, dan Evaluate. Model ADDIE banyak digunakan karena tahapannya yang jelas dan terperinci, serta mudah diaplikasikan dalam proses pengembangan pembelajaran. Berikut ini rincian dari setiap tahapan yang ada :

Analyze
Tahap Analyze adalah dasar dari proses instructional design. Pada tahap ini, desainer pembelajaran menganalisis dan mengidentifikasi masalah apa yang terjadi, sumber dari masalah tersbut, dan menentukan solusi untuk permasalahan itu. Hal-hal yang perlu diidentifikasi diantaranya,  jenis pembelajaran seperti apa yang dibutuhkan?,  Siapa target peserta didiknya?, Apa latar belakang para peserta didik, dan Materi apa yang akan disampaikan pada program pembelajaran? Hasil dari tahap Analyze adalah training/learning plan.

Design

Tahap kedua adalah Design, yang merupakan kelanjutan dari tahap analisis sebelumnya. Pada  tahap ini ditentukan learning objectives atau tujuan pembelajaran yang akan dicapai peserta pembelajaran dan strategi pembelajarannya. Hal-hal yang diperhatikan pada tahap ini diantaranya: pemilihan materi, media yang akan dipakai, perencanaan waktu atau durasi pembelajaran, dan cara penilaian dalam pembelajaran.

Develop

Tahap ini bertujuan untuk menyusun dan mengintegrasikan bahan-bahan yang akan digunakan dalam pembelajaran. Pada tahap ini, desainer akan mengembangkan semua aspek yang terkait dengan aktivitas pembelajaran, baik yang berupa hardware (perangkat keras) atau software (perangkat lunak). Contoh bahan pembelajaran adalah bahan presentasi, video, buku kerja peserta, dan lain-lain.

Implement

Tahap ini merupakan tahap aktivitas pembelajaran sebagaimana yang telah didesain sebelumnya. Aktivitas pembelajaran bisa dalam bentuk tatap muka atau secara online (e-learning). Fungsi dari tahap ini adalah penyampaian pembelajaran secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan pembelajaran.

Evaluate

Tahap ini bertujuan untuk mengevaluasi pembelajaran yang sudah dilakukan. Dengan demikian, kita dapat mengukur efektivitas dan efisiensi pembelajaran yang telah dilakukan. Hasil evaluasi pembelajaran digunakan sebagai masukan untuk rancangan program pembelajaran berikutnya.

Freshminds Indonesia

Dimensi Pembelajaran Organisasi

Pembelajaran organisasi (organizational learning) berbeda dengan pembelajaran individu (individual learning). Pembelajaran individu menghasilkan perubahan perilaku atau cara kerja pada level individu, sedangkan pembelajaran organisasi menghasilkan perubahan kerja organisasi secara keseluruhan sebagai kumpulan dari individu-individu tersebut.

Pembelajaran organisasi lebih kompleks dari sekedar penjumlahan hasil pembelajaran masing-masing individu di dalamnya.  Pembelajaran di dalam organisasi terjadi dalam tiga level : individu, kelompok, dan organisasi. Pembelajaran pada level individu melibatkan proses intuiting dan interpreting. Proses intuiting adalah proses mengenali sebuah pengetahuan atau pola, atau mengenal konsep atau paradigma.  Proses interpreting adalah kelanjutan dari proses intuiting, dimana individu memiliki pemahaman atas konsep, model atau best practice, dan memahami cara menggunakan pemahaman tersebut.

Pembelajaran pada level individu ini kemudian berlanjut ke pembelajaran kelompok yang melibatkan proses integrating. Proses integrating adalah proses yang terjadi dalam kelompok (misalnya project team atau kelompok kerja) dimana muncul kesamaan pemahaman antar individu yang kemudian diterjemahkan menjadi  kegiatan atau pekerjaan yang terkoordinasi di antara mereka.

Pembelajaran berikutnya adalan pembelajaran pada level organisasi. Pembelajaran ini melibatkan proses institutionalizing, yaitu proses dimana hasil pembelajaran dituangkan menjadi aturan, prosedur, kebijakan, infrastruktur, struktur organisasi, knowledge base, dan lain-lain.  Pengetahuan yang dimiliki organisasi, yang tersimpan dalam bentuk eksplisit tersebut,  yang akan ditransferkan secara berkesinambungan kepada individu-individu yang masuk atau berada di dalam organisasi tersebut.

Hasil pembelajaran pada level individu digunakan pada pembelajaran kelompok. Hasil pembelajaran kelompok akan digunakan pada pembelajaran organisasi. Deretan proses ini disebut Feed Forward. Sebaliknya, hasil yang diperoleh pada pembelajaran organisasi (dalam bentuk adanya sistem atau kebijakan, atau prosedur baru) , akan mendorong pembelajaran kelompok. Hasil pembelajaran kelompok juga kemudian akan mendorong pembelajaran individu. Deretan ini disebut proses Feed Back. Proses Feed Forward dan Feed Back inilah yang memastikan terjadinya koneksi di antara ketiga level pembelajaran yang dijelaskan di atas.

Jadi, di dalam pembelajaran organisasi terjadi lima hal  yaitu : pembelajaran individu (individual learning), pembelajaran kelompok (group learning), pembelajaran organisasi (organizational learning) , proses Feed Forward, dan proses Feed Back.  Ini adalah dimensi pembelajaran dalam sebuah organisasi.  Seluruh dimensi yang berjalan dengan baik akan mendorong terjadinya pembelajaran organisasi (organizational learning) yang baik.

Freshminds Indonesia

Four Level Evaluation Model

Metode evaluasi 4 level (four level evaluation) dikembangkan oleh Donald Kirkpatrick pada tahun 1975. Berbeda dengan CIPP dan CIRO, 4 level evaluation model menawarkan metode yang terstruktur dan berorientasi pada business goals sebuah perusahaan. 4 level tersebut terdiri dari:

1. Reaction
Seringkali disebut level 1. Pada level ini pengukuran dilakukan pada bagaimana reaksi dan kepuasan peserta pelatihan. Evaluasi ini dilakukan guna memperbaiki materi, desain, dan delivery pelatihan

2. Learning
Atau disebut level 2. Mengukur apa yang dipelajari peserta selama pelatihan. Evaluasi ini melihat pemahaman peserta pelatihan dan hasilnya digunakan untuk melihat apakah materi, pengajar, atau metode pelatihan harus diperbaiki atau tidak

3. Behavior/Application
Level 3 bertujuan melihat bagaimana perubahan perilaku/ performa peserta pelatihan setelah mereka mengikuti pelatihan.  Level ini menjawab pertanyaan “Apakah pelatihan yang diikuti karyawan saya meningkatkan performanya ketika ia kembali ke kantor?”

4. Organization Impact
Pada tingkat ini evaluasi berfokus pada apakah pelatihan berdampak terhadap kemajuan organisasi atau tidak. Atau seberapa besar pengaruh training terhadap peningkatan performa organisasi.

Metode Kirkpatrick mengukur secara bertahap mulai dari kepuasan peserta pelatihan, hasil pembelajaran, aplikasi di tempat kerja hingga pengaruh pelatihan terhadap organisasi. Metode Kirkpatrick adalah metode evaluasi yang paling banyak digunakan di perusahaan pada saat ini.

Dengan pendekatan terstruktur ini, kita dapat mengetahui kelemahan dari setiap program pelatihan dan dapat ditelusuri penyebabnya. Misal, pada evaluasi level 3 (behavior/application) didapati bahwa 3 bulan setelah selesai pelatihan, peserta pelatihan tidak menunjukkan performa signifikan. Kita bisa menelusuri penyebabnya dengan melihat hasil evaluasi level 2 dan level 1. Dengan cara ini, kita dapat dengan mudah mengidentifikasi penyebabnya dan segera melakukan improvement.

Freshminds Indonesia

watch more on our youtube channel: Framework Evaluasi Pelatihan


Jadwal pelatihan terdekat
Understanding Your Organizational Learning Capacity (17 – 19 Juli 2018)
Learning Needs Assessment (25 – 27 Juli 2018)
Learning Evaluation (14 – 16 Agustus 2018)

Informasi lebih lengkap : 0811- 8332-058 (Whatssapp)

Ragam Model Evaluasi Training

Setelah kita memahami pentingnya evaluasi pelatihan, mari kita bahas berbagai model / framework yang dapat digunakan untuk mengevaluasi sebuah pelatihan.

Setiap evaluasi pelatihan, dengan model apapun yang digunakan, harus mengandung 4 unsur berikut: Object, Measurement, Standard, dan Action.  Setiap evaluasi pasti memiliki objek yang diukur, memerlukan Measurement  atau cara dan instrumen pengukurannya, memiliki Standard atau acuan yang digunakan sebagai pembanding untuk menyimpulkan sebuah hasil pengukuran, apakah sudah baik atau belum, sudah berhasil atau tidak. Standard ini dapat diperoleh dari teori atau best practice, atau dibuat sendiri oleh organisasi/perusahaan.Proses membandingkan hasil pengukuran terhadap standar melahirkan rekomendasi tindak lanjut atau Action untuk perbaikan pelatihan di kemudian hari.

Model yang paling populer digunakan untuk evaluasi pelatihan adalah Model Kirkpartrik Four Level Evaluation. Sejak dicetuskan pertama kali oleh Donald Kirpatrick di tahun 1959 sampai saat ini,  model ini selalu menjadi pilihan pertama perusahaan untuk mengevaluasi program pelatihannya. Model ini akan kita bahas secara terpisah.

Model lainnya adalah Model CIPP yaitu Context, Input, Process, dan Product, yang dikembangkan oleh Stufflebeam di akhir 1960an. Pada evaluasi context, evaluator mengidentifikasi kebutuhan yang ingin diatasi melalui pelatihan dan apakah kebutuhan tersebut di dalam program pelatihan. Pada evaluasi input, evaluator mengukur apakah telah disiapkan sumberdaya yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan. Evaluasi process dimaksudkan untuk melihat apakah pelaksanaan program pelatihan sudah sesuai dengan strategi yang telah direncanakan. Terakhir, evaluasi product mengukur dan menilai pencapaian program pelatihan. Pada evaluasi ini, evaluator melihat tingkat ketercapaian tujuan pelatihan. Model CIPP adalah model unik yang dapat digunakan oleh seorang Evaluator pada setiap tahap pelatihan : sebelum (context dan input evaluation), saat pelatihan berlangsung (input dan process evaluation) dan saat selesai pelatihan (product evaluation).

Pada tahun 1970, di dalam buku “Evaluation of Management Training”, Warr, Bird, dan Rackham memperkenalkan metode evaluasi pelatihan yang disebut CIRO (context, input, reaction and output). Mirip seperti CIPP, CIRO berfokus pada pengukuran sebelum dan sesudah pelatihan. Pada tahap evaluasi context, fokus diarahkan pada bagaimana kebutuhan sebuah pelatihan. Di dalamnya evaluator melakukan pengukuran terhadap gap kompetensi dan menentukan tujuan pelatihan. Pada tahap input dilakukan analisis terhadap desain, manajemen, dan metode penyampaian pelatihan. Evaluasi input ini jugam melibatkan evaluasi terhadap kecukupan sumber daya demi tercapainya tujuan pelatihan. Evaluasi berikutnya adalah reaksi peserta, pengajar, dan orang-orang yang terlibat di dalam penyelenggaraan pelatihan. Pada tahap outcome, evaluasi dilakukan untuk melihat ketercapaian tujuan pelatihan.

Model CIPP dan CIRO, keduanya mengedapankan evaluasi pelatihan pada setiap tahap sejak sebelum pelatihan dimulai sampai dengan sesudah pelatihan selesai. Pada artikel selanjutnya, kita akan membahas model lain yang memiliki pendekatan berbeda dibandingkan kedua model ini.

Freshminds Indonesia

Organization Learning Capacity 1 : Fenomena Pembelajaran Organisasi

Untuk mendorong kinerja organisasi di sektor publik atau perusahaan di sektor private, kita sangat memperhatikan aspek kompetensi setiap individu. Pengembangan kompetensi  individu umumnya dilakukan melalui program pembelajaran yang terencana dan terstruktur secara sistematis.

Namun demikian, pembelajaran adalah fenomena sosial atau komunitas, bukan hanya fenomena individu. Bagaimana sebuah komunitas atau kelompok dapat mengkombinasikan pengetahuan individu menjadi pemahaman kolektif untuk menghasilkan kinerja kelompok, berbeda dengan proses pembelajaran seorang individu.

Ambil contoh permainan sepak bola. Kemenangan sebuah tim sepak bola tidak ditentukan hanya dari kemampuan masing-masing pemainnya saja, tapi ditentukan oleh pemahaman dan kemampuan kolektif seluruh pemain dalam mengkoordinasikan permainan.  Tim yang terdiri dari pemain bintang, tidak menjadi jaminan untuk menang ketika melawan tim ’kelas dua’ yang memiliki koordinasi dan kerja sama antar pemain yang jauh lebih baik.

Pembelajaran kelompok atau organisasi  berbeda dengan pembelajaran individu.

Sayangnya, proses pembelajaran tidak serta merta terjadi pada setiap kelompok. Anda tidak bisa mengumpulkan orang secara acak, memberikan kopi dan snack, dan mengharapkan mereka akan belajar sesuatu. Sebuah kelompok yang belajar atau berkembang, punya karakteristik khusus. Mereka punya tujuan yang sama, saling berkolaborasi dalam pekerjaan, dan mau saling bertukar pengetahuan. Mereka belajar lebih banyak melalui problem-solving secara kolaboratif, dan melalui pertukaran informasi satu sama lain, bukan hanya dari program pelatihan.

Oleh karena itu, organisasi harus mendorong munculnya pembelajaran organisasi, tidak lagi hanya berfokus pada pembelajaran individu.  Kapasitas organisasi untuk belajar (Organization Learning Capacity) yang semakin meningkat akan mendorong pembelajaran organisasi yang semakin efektif.

Dimensi apa saja yang berpengaruh pada Organization Learning Capacity ? Artikel selanjutnya akan membahas hal ini.

Freshminds Indonesia